Cas pratiques · épisode 7 sur 9 · 4:06
Piloter plusieurs projets
27 septembre 2026. Avant son comité, Olivier s'interroge sur son programme : que peuvent régler ses cinq projets eux-mêmes, qu'est-ce qui doit remonter jusqu'à lui, le programme rapporte-t-il ce qu'il promet ? Le retard des interfaces ERP, qui dépend d'un autre programme, a été escaladé le 16 septembre.
Chapitres
Ce que vous allez voir
Comprendre l'appétence du programme et la tolérance déléguée à chaque projet, repérer ce qui dépasse (au-delà de la tolérance, escalade à examiner, escalade en attente), ouvrir la page d'un projet, passer d'un niveau à l'autre sans perdre ses réglages, relier bénéfices et interdépendances aux risques, escalader un risque, chiffrer un scénario combiné et consigner les arbitrages du programme.
Pourquoi c'est important
Un directeur de programme qui veut tout suivre lui-même finit par ne plus rien suivre. Entrepôts connectés compte cinq projets et seize risques, et chaque chef de projet en découvre de nouveaux au fil des mois. Si tout remonte, le comité de programme passe sa séance à relire des registres ; si rien ne remonte, Olivier apprend les mauvaises nouvelles en même temps que sa sponsor.
La réponse des méthodes tient en une idée : fixer par écrit, à chaque niveau, jusqu'où l'on peut décider seul. Tant que ses risques restent sous cette limite, le chef de projet agit sans demander la permission ; au-delà, il en parle. Ce n'est pas une affaire de confiance mais de temps : l'attention du directeur de programme va aux sujets qui la méritent.
Le programme a aussi ses propres questions, qu'aucun projet ne peut poser à sa place : que rapporte-t-il, quels projets s'attendent les uns les autres, quels risques coûteraient plus cher s'ils arrivaient ensemble ? L'onglet Programme de Riskr les rassemble.
Pas à pas
1. Poser le cadre du programme
Avant de déléguer, il faut un cadre écrit : un objectif, une sponsor qui arbitre, une réserve (l'argent réellement mis de côté pour les imprévus, ici 700 000 €) et une appétence. Avec une appétence de 9 sur 25, tout risque dont la cotation actuelle (probabilité × impact) dépasse 9 appelle une décision. Riskr ne transfère rien tout seul : le dépassement produit une alerte à examiner, pas une escalade.
2. Déléguer une tolérance à chaque projet
Chaque projet reçoit sa tolérance déléguée : le niveau de risque qu'il gère sans remonter. Olivier a donné 9 à quatre projets et 8 à Capteurs et flotte connectée, qui doit donc remonter plus tôt. Une tolérance laissée à 0 reprend l'appétence du programme.
3. Repérer ce qui doit remonter
Quatre risques dépassent leur tolérance. Riskr sépare celui qui attend déjà une décision (les interfaces ERP, escaladées le 16 septembre) des trois sur lesquels aucune décision n'est en cours : ce sont eux que liste le bandeau « Escalade à examiner ». Un risque déjà tranché n'y revient que si sa cotation dépasse celle du jour de la décision, c'est-à-dire s'il s'aggrave.
4. Se mettre à la place d'un projet
Le bouton « Ouvrir » limite toutes les vues au projet choisi. La colonne « Porté par » sépare les risques que le projet porte de ceux qui le touchent mais relèvent du programme. À Saint-Priest, un seul des quatre dépassements est porté par Samira ; les trois autres sont l'affaire d'Olivier. Le 2.2, pourtant coté 20, n'est pas signalé : il est survenu, c'est désormais un problème à gérer et non plus un risque à arbitrer (épisode 3).
5. Passer d'un niveau à l'autre
Le nom du programme, en haut, fait remonter ; dans l'arborescence de gauche, un point orange signale les projets qui ont des risques au-delà de leur tolérance. Chaque niveau garde son onglet et ses filtres.
6. Vérifier ce que le programme rapporte
Un programme se justifie par ses bénéfices, pas par ses livrables. La productivité de préparation doit passer de 95 à 140 colis à l'heure ; on en est à 98. Relié aux risques qui le menacent, ce bénéfice fait apparaître que l'accident en zone robotisée, au-delà de sa tolérance, met aussi ce gain en jeu : devant la sponsor, ce n'est plus seulement un sujet de sécurité.
7. Escalader un risque
Les interdépendances rendent visibles les effets en chaîne : les convoyeurs de Saint-Priest attendent le nouveau WMS, qui attend lui-même l'ERP d'un autre programme. Aucun des deux directeurs ne peut arbitrer seul entre ses priorités et celles de l'autre : c'est au portefeuille de le faire. Pour escalader, on choisit le risque, le niveau destinataire et on écrit un motif, que Riskr exige, comme il exige un décideur et un motif pour la décision.
8. Chiffrer et arbitrer
Riskr calcule la provision en supposant que les risques arrivent indépendamment les uns des autres. Or certains se tiennent : un pic de fin d'année sans la nouvelle capacité ni les interfaces ERP coûterait plus que la somme des deux. Le scénario combiné le dit, avec sa propre probabilité et le seul surcoût de la combinaison : la provision passe de 4,1 à 4,5 M€. Les arbitrages, eux, restent datés, motivés et assortis d'une date de réexamen.
Appétence et tolérance déléguée
Le PMI distingue trois notions voisines : l'appétence, le degré de risque qu'une organisation accepte en échange d'un gain attendu ; la tolérance, le volume de risque qu'elle ou une personne est prête à supporter ; le seuil, la variation acceptable autour d'un objectif, au-delà de laquelle le risque n'est plus toléré. La méthode britannique MoR insiste sur la transmission : l'appétence et les tolérances fixées en haut doivent être communiquées clairement à chaque niveau, sinon la chaîne de décision se rompt.
Au quotidien, la tolérance déléguée fonctionne comme une délégation de signature : jusqu'à tel montant, le chef de projet engage seul ; au-delà, il demande. Elle protège le chef de projet, qui sait ce qu'il peut décider, autant que le directeur de programme, qui sait ce qu'il verra.
Dans Riskr : l'appétence du programme et la tolérance de chaque projet, dans l'onglet Programme. Riskr n'a pas de notion de « capacité », le plafond au-delà duquel l'organisation elle-même serait en danger (notion).
Escalade
Le guide du PMI a ajouté « Escalader » aux stratégies de réponse dans sa 6e édition (2017). Son Standard for Risk Management in Portfolios, Programs, and Projects (2019) organise l'escalade entre projet, programme et portefeuille, pour les risques qui touchent le niveau supérieur ou qui demandent plus d'argent que les réserves prévues.
Au quotidien, escalader n'est pas se débarrasser d'un risque : c'est le confier à qui a l'autorité et les moyens de décider, avec une trace écrite. Une bonne escalade tient en une phrase : ce qui se passe, pourquoi on ne peut pas le régler à son niveau, ce qu'on attend comme décision.
Dans Riskr : le bouton « Escalader », le motif obligatoire, les escalades en attente qui remontent au niveau du dessus (notion, épisode 8).
Les pièges à éviter
Traiter chaque dépassement comme une escalade. Un dépassement appelle une décision, pas forcément une remontée : renforcer le traitement là où il est, l'accepter formellement avec un motif, ou l'escalader. Tout faire monter sature le niveau du dessus et déresponsabilise les projets.
- Oublier les risques qui touchent un projet sans lui appartenir. Samira ne porte pas le retard des interfaces ERP, mais c'est son site qui le subira : en réunion de projet, parlez des deux.
- Déclarer une interdépendance sans y relier de risque. Une flèche entre deux projets ne dit rien de ce qui se passera si l'un prend du retard.
- Ressaisir dans un scénario combiné les coûts déjà portés par les risques. Le scénario ne contient que le surcoût de la combinaison ; tout le reste serait compté deux fois dans la provision.
- Additionner les P80 des projets. Ils ne s'additionnent pas, Riskr l'écrit sous le tableau ; l'épisode 8 explique pourquoi.
Et dans votre cas ?
- Un seul grand projet découpé en lots. Déclarez les lots comme des projets du programme. Un chantier qui n'est pas un projet, comme la conduite du changement, se déclare de la même façon, avec le type « Chantier transverse ».
- Le programme veut confier un risque à un projet. Le formulaire d'escalade propose aussi le niveau « Projet » : on désigne le projet destinataire et on écrit pourquoi.
- La réserve est très inférieure à la provision. Ici, 700 000 € pour une provision de 4,5 M€. Ce n'est pas une erreur : c'est une information pour le comité, qui complète la réserve, réduit l'exposition ou accepte l'écart.
À retenir
Chaque projet gère ses risques jusqu'à sa tolérance ; au-delà, on décide, et l'escalade n'est qu'une des réponses possibles. Les bénéfices et les interdépendances montrent ce que les risques mettent réellement en jeu. Ce qui ne peut pas se régler à votre niveau s'escalade, avec un motif écrit.
Pour aller plus loin
- Notions : appétence, tolérance, escalade, provision P80, gouvernance.
- Méthodes : PMI, MoR, et la table de correspondance.
- Épisodes liés : lire l'état de son programme, préparer le comité de programme, consolider un portefeuille.
Transcription complète
Olivier pilote cinq projets qui dépendent les uns des autres. Il ne peut pas tout suivre lui-même : il doit savoir ce qui se règle dans les projets, et ce qui doit remonter jusqu'à lui.
Tout part du cadre, dans l'onglet Programme : l'objectif, la sponsor, Régine Faure, et une réserve de sept cent mille euros, l'enveloppe gardée pour les imprévus.
Surtout, le cadre fixe l'appétence. Chaque risque est coté de un à vingt-cinq : sa probabilité multipliée par son impact. L'appétence, c'est le niveau jusqu'où le programme accepte un risque sans décision particulière. Ici, neuf : au-delà, quelqu'un doit décider.
Mais Olivier ne peut pas examiner chaque risque lui-même. Il délègue à chaque chef de projet une tolérance : le niveau de risque que son projet gère seul. À Saint-Priest, Samira Ouali garde ce qui reste à neuf ou moins ; au-delà, elle le fait remonter.
Qu'est-ce qui dépasse, aujourd'hui ? Quatre risques. L'un, le retard des interfaces ERP, attend déjà une décision : Olivier l'a escaladé. Les trois autres, dans le bandeau rouge, sont à examiner : restent-ils à leur niveau avec un traitement renforcé, ou doivent-ils monter ?
Pour comprendre Saint-Priest, Olivier se met à la place de Samira : il ouvre le projet, et toutes les vues se limitent à lui. Quatre risques y dépassent la tolérance, mais un seul est porté par Samira ; les trois autres relèvent du programme. Chacun sait ce qu'il doit régler.
Pour circuler entre les niveaux, un clic sur le nom du programme, en haut, fait remonter, et la liste à côté passe d'un projet à l'autre. À gauche, un point orange signale les projets qui ont des risques au-delà de leur tolérance : c'est là qu'Olivier regarde d'abord.
Chaque niveau garde aussi ses réglages. Olivier filtre le registre de Saint-Priest, remonte au programme, redescend : son filtre est toujours là, il n'a rien à refaire.
Autre question, celle de la sponsor : le programme rapporte-t-il ce qu'il promet ? C'est le rôle des bénéfices attendus. La productivité de préparation doit passer de quatre-vingt-quinze à cent quarante colis à l'heure ; on en est à quatre-vingt-dix-huit.
Riskr relie chaque bénéfice aux risques qui le menacent. Ici, l'un d'eux dépasse sa tolérance : l'accident en zone robotisée. Ce n'est donc pas qu'un sujet de sécurité : le gain de productivité est aussi en jeu.
Les projets dépendent aussi les uns des autres : les convoyeurs de Saint-Priest sont pilotés par le nouveau WMS, qui dépend lui-même de l'ERP d'un autre programme. Un retard là-bas finira par toucher Saint-Priest.
C'est tout le problème du retard des interfaces ERP : la solution dépend d'un autre programme, et seul le portefeuille peut arbitrer entre les deux. Voici comment Olivier l'a fait remonter : il clique sur Escalader, choisit le niveau Organisation, c'est-à-dire le portefeuille, et écrit pourquoi.
C'était le seize septembre ; la décision est attendue. Escalader, ce n'est pas se débarrasser d'un risque : c'est le confier à qui peut décider, en gardant une trace écrite. Olivier notera la réponse ici même.
Certains risques coûtent plus cher ensemble. Un pic de fin d'année sans la nouvelle capacité ni les interfaces ERP obligerait à faire tourner l'ancien et le nouveau WMS, à déborder vers Cestas et à payer des pénalités. Ce surcoût se décrit dans un scénario combiné : la provision du programme passe alors de quatre virgule un à quatre virgule cinq millions.
Enfin, les arbitrages du programme restent datés et motivés : le vingt-deux juillet, le comité a pris cent quatre-vingt mille euros sur la réserve pour rattraper les convoyeurs, avec un réexamen le quinze octobre. Dans six mois, chacun saura pourquoi.
À retenir : chaque projet gère ses risques jusqu'à sa tolérance ; au-delà, ils remontent. Les bénéfices montrent ce que les risques mettent en jeu. Et ce qui ne peut pas se régler à votre niveau s'escalade, avec un motif.
Dans le prochain épisode : Nathalie reçoit l'escalade.
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