Cas pratiques · épisode 3 sur 9 · 4:14
Le retard est confirmé : le risque survient
Le 20 juillet 2026, le fabricant des convoyeurs a confirmé dix semaines de retard sur les trieurs de Saint-Priest : le risque 2.2 est devenu réalité. Fin septembre, avant la prochaine revue, Olivier relit sa fiche pour vérifier qu'elle raconte bien ce qui s'est passé, et y saisit le relevé du 27 septembre.
Chapitres
Ce que vous allez voir
Ce que change l'état « Survenu » (date du changement, problème survenu), pourquoi la cotation actuelle monte au-dessus de l'inhérent, jalon et impacts par objectif, décision datée, indicateur et relevé, chiffrage et alerte « À vérifier », notes et liens, journal de la fiche, passer d'une fiche à l'autre (risque clos).
Pourquoi c'est important
Un risque qui se produit met tout le registre à l'épreuve. Deux réflexes sont tentants, et coûtent cher tous les deux. Fermer la fiche, puisque « ce n'est plus un risque » : l'histoire disparaît au moment où l'on en a le plus besoin. Ou ne rien changer : la carte continue d'afficher une menace hypothétique, alors que le programme vit déjà avec un problème bien réel.
Au comité suivant, on demandera depuis quand, combien, qui a décidé quoi, et si ça s'aggrave. Une fiche bien tenue y répond en une minute, même pour qui découvre le dossier. Elle protège aussi le directeur de programme : engager 180 000 euros de réserve devra se justifier un jour, et une décision datée, motivée, assortie d'un réexamen, porte déjà sa justification.
Pas à pas
1. Déclarer le risque survenu
Un risque est actif tant qu'il peut arriver, survenu quand il est arrivé, clos quand il ne peut plus arriver, transféré quand une autre équipe en reprend le suivi. Quand le 2.2 est passé à « Survenu », Riskr a daté le changement et ouvert le volet « Problème survenu », en reprenant l'événement comme première description. Il reste à décrire le problème réel, à nommer qui le résout, et à suivre son état jusqu'à « Résolu ».
2. Mettre l'actuel à jour
Riskr ne remonte pas la probabilité à votre place. Sur son échelle, cinq signifie « quasi certain », plus de 75 % de chances : le seul niveau honnête pour un événement qui a déjà eu lieu. Avec un impact de quatre, l'actuel passe à vingt, au-dessus de l'inhérent, et c'est normal : l'inhérent mesurait un retard possible, l'actuel mesure un retard réel. Le plan de rattrapage ne fera baisser l'actuel qu'une fois ses effets constatés ; ce qu'on en espère se lit dans la prévision.
3. Relier le risque au jalon et aux objectifs
Le volet « Dates, jalon et impacts » relie le risque au jalon qu'il fait glisser et note son impact sur chaque objectif : coût, délai, qualité, service, bénéfice. Ces notes ne recalculent pas la cotation : elles disent où le dégât se concentre.
4. Tracer la décision
Une décision se consigne avec sa date, son type (accepter, refuser, action supplémentaire), son auteur, son motif et une date de réexamen. Écrivez le motif pour un lecteur qui n'a jamais entendu parler du programme : c'est ce qui arrivera lors d'un audit ou d'une passation.
5. Suivre un indicateur
Un indicateur de risque remplace une impression par un chiffre relevé régulièrement, avec un sens de lecture, un seuil d'alerte et un seuil critique. Chaque relevé est daté et signé. Un retard qui ne bouge plus depuis juillet dit au comité que le problème est contenu, pas qu'il est réglé.
6. Chiffrer, et laisser Riskr vérifier
Personne ne connaît le coût exact d'un retard : donnez une fourchette, du meilleur cas au pire, avec la valeur la plus probable. Le coût pondéré qui en découle sert à comparer les risques entre eux ; ce n'est pas un budget. Si le coût probable, rapporté à l'échelle d'impact en euros du programme, contredit l'impact coté, la fiche affiche « À vérifier » : Riskr signale, vous tranchez.
7. Garder l'histoire
Les notes de revue racontent l'été en trois dates, et les pièces renvoient au plan de rattrapage et au rapport d'audit. Le journal des modifications, lui, se tient tout seul : chaque changement y est inscrit avec son auteur et l'heure.
8. Passer au risque suivant
Les flèches en haut de la fiche mènent au risque suivant. Le 2.3 montre l'autre fin possible d'un risque : clos depuis le 30 juin, parce que les boîtiers ont été livrés, avec la raison écrite.
Risque survenu, problème
Les méthodes de gestion de projet distinguent en général le risque, qui peut arriver, du problème, qui est arrivé et demande une action. PRINCE2 parle d'issue : un risque qui se matérialise devient un problème, avec son propre suivi. Le PMI suit ces problèmes dans un journal distinct du registre des risques.
Au quotidien, cette distinction évite de perdre le fil. Le risque garde l'histoire (ce qu'on craignait, comment on l'a coté, ce qu'on a tenté) ; le problème porte l'action du moment (qui le résout, où il en est). Tant que le problème n'est pas résolu, le risque ne se ferme pas.
Dans Riskr : l'état « Survenu » ouvre un volet « Problème survenu », avec sa description, son responsable et son état, ouvert ou résolu. Les anciennes cotations restent dans l'historique.
Indicateur de risque (KRI)
L'indicateur clé de risque, ou KRI (key risk indicator), vient de la pratique de la gestion des risques d'entreprise plus que d'une norme : une mesure qui signale tôt qu'une exposition augmente, à distinguer de l'indicateur de performance, qui mesure un résultat.
Au quotidien, un bon indicateur est un chiffre que quelqu'un relève vraiment, à une date connue, avec des seuils décidés à froid. Choisi avant que le risque survienne, il montre la situation se dégrader à temps ; après, il dit si elle se stabilise.
Dans Riskr : une fiche peut porter plusieurs indicateurs, avec seuils et relevés datés ; un indicateur en zone critique remonte dans les décisions attendues du comité (épisode 6).
Réserve pour aléas, réserve de management
Le PMI distingue deux enveloppes. La réserve pour aléas couvre les risques identifiés ; elle fait partie du budget de référence et le chef de projet la pilote. La réserve de management couvre l'imprévisible ; elle reste hors de ce budget, et son usage passe par le sponsor et une demande de changement formelle.
Au quotidien, « qui peut dépenser cet argent, sur quelle décision » compte autant que « combien ». Ici, la sponsor engage la réserve du programme, et la décision consignée en garde la trace.
Dans Riskr : la réserve du programme est un montant saisi, distinct de la provision que Riskr estime par simulation ; chaque projet peut avoir la sienne.
Les pièges à éviter
Le piège le plus courant
Fermer le risque le jour où il survient. La fiche quitte les listes, le problème n'a plus de responsable visible, et les leçons de l'été disparaissent. Passez-le en « Survenu », suivez le problème jusqu'à sa résolution, et ne clôturez qu'une fois l'exposition réellement terminée.
- Garder une probabilité moyenne « parce que le plan va marcher ». Le plan agit sur la prévision ; l'actuel décrit ce qui est.
- Une décision prise en réunion et jamais écrite. Sans date, motif ni auteur, elle sera rediscutée au prochain comité.
- Accepter un risque pour toujours. Sans date de réexamen, une acceptation devient un oubli ; Riskr l'exige d'ailleurs.
Et dans votre cas ?
- Le problème est réglé. Passez son état à « Résolu », puis clôturez le risque quand plus rien ne peut arriver, en écrivant pourquoi, comme pour le 2.3.
- Une autre équipe reprend le sujet. L'état « Transféré » fait apparaître le responsable destinataire et le motif. Un programme ne peut d'ailleurs pas être clos tant qu'il reste des risques actifs ou survenus.
- Le comité accepte le retard. Consignez une décision « Accepter » avec sa date de réexamen : une fois expirée, l'acceptation revient d'elle-même dans les décisions attendues.
- Votre indicateur s'améliore quand il monte. Pour un taux de disponibilité, réglez le sens de lecture sur « plus bas = pire ».
À retenir
Un risque qui arrive passe en « Survenu » : c'est un problème à gérer, avec un responsable et un état.
Son actuel monte, parce que ce qui est arrivé est certain ; ce qu'on espère du plan se lit dans la prévision.
Décisions, relevés et notes sont datés et signés, et le journal garde le reste.
Pour aller plus loin
- Notions : risque survenu et problème, les quatre cotations, les indicateurs de risque, la provision et la réserve, la gouvernance.
- Méthodes : PRINCE2, le PMI, MoR, COSO, et la table de correspondance.
- Épisodes : 2 · enregistrer un risque, 4 · le plan d'actions, 5 · la revue mensuelle, 6 · le comité de programme.
Transcription complète
Le vingt juillet, le fabricant des convoyeurs a confirmé dix semaines de retard : le risque deux point deux est devenu réalité. Avant la prochaine revue, Olivier relit sa fiche : raconte-t-elle bien ce qui s'est passé ?
Dans le registre, un clic sur le deux point deux ouvre sa fiche, que l'équipe a tenue à jour tout l'été.
D'abord, son état de vie. Un risque est actif tant qu'il peut arriver, survenu quand il est arrivé, clos quand il ne peut plus arriver. Le deux point deux est survenu : ce n'est plus une menace à éviter, c'est un problème à gérer.
Quand le risque est passé à « Survenu », Riskr a ouvert un volet pour suivre ce problème, daté du vingt juillet. Sa description dit l'essentiel : la mise en service de Saint-Priest glisse de mars à mai. Le problème a une responsable, et reste ouvert tant qu'il n'est pas réglé.
Regardez maintenant les cotations. La probabilité dit si un risque a des chances d'arriver, de un à cinq. Or ce retard n'est plus une hypothèse : il est arrivé. Samira a donc mis la probabilité au maximum, cinq, « quasi certain » ; avec un impact de quatre, l'actuel passe à vingt.
C'est plus que l'inhérent, douze, et c'est normal : l'inhérent mesurait un retard possible, l'actuel mesure un retard réel. Le plan de rattrapage ne fera baisser l'actuel qu'une fois ses effets constatés ; ce qu'on en espère se lit dans la prévision, le sujet de l'épisode quatre.
Pour mesurer le dégât, le volet « Dates, jalon et impacts » relie le risque au jalon qu'il fait glisser, et détaille son impact objectif par objectif. Ici, c'est le délai qui souffre le plus, puis les bénéfices attendus, qui arriveront plus tard.
Deux jours après, la sponsor, Régine Faure, a tranché : plutôt que de subir le retard, on finance un plan de rattrapage sur la réserve du programme. La décision est notée avec sa date, sa raison, et un rendez-vous pour la réexaminer. Le jour où l'on demandera pourquoi cet argent a été dépensé, la réponse sera là.
Pour savoir si la situation s'améliore, mieux vaut un chiffre qu'une impression : c'est le rôle d'un indicateur de risque, ici le retard annoncé par le fabricant, relevé chaque mois. Il a franchi le seuil critique en juillet, et n'a plus bougé depuis.
Ce matin, nouveau point avec le fabricant : toujours dix semaines. Olivier saisit la valeur ; Riskr date le relevé et le signe de son nom. Un retard qui ne s'aggrave plus, c'est déjà une information pour le comité.
Combien coûtera ce retard ? Personne ne le sait au juste : on donne une fourchette, du meilleur cas au pire, avec la valeur la plus probable, ici six cent cinquante mille euros. Riskr en tire un coût pondéré, qui sert à comparer les risques entre eux ; la somme à mettre de côté, c'est l'épisode six.
Ce chiffrage sert aussi de garde-fou : si le coût et l'impact coté se contredisent, la fiche affiche « À vérifier ». Voyez le un point un, un accident grave : coté au maximum, il ne coûterait que huit cent mille euros. L'écart s'explique, car un accident pèse d'abord sur les personnes. Riskr signale, vous tranchez.
Revenons au deux point deux. Ses notes de revue racontent l'été : la première alerte fin juin, la confirmation en juillet, le plan de rattrapage en septembre. Quelqu'un qui reprend le dossier comprend en une minute ce qui s'est passé, et les documents utiles sont à côté.
Et pour savoir qui a modifié quoi, le journal de la fiche garde tout, sans que personne ait à le tenir. Le relevé qu'Olivier vient de saisir y figure déjà, à son nom.
Avec les flèches, en haut, Olivier passe à la fiche suivante. Le deux point trois, lui, est clos depuis fin juin : les boîtiers attendus ont été livrés, le risque ne peut plus arriver, et sa fiche garde pourquoi.
À retenir. Un risque qui arrive passe en « Survenu » : c'est un problème à gérer. Son actuel monte, car ce qui est arrivé est certain. Décisions et relevés sont datés et signés.
Dans le prochain épisode, Olivier met le plan d'actions en route.
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