Cas pratiques · épisode 6 sur 9 · 3:55
Préparer le comité de programme
27 septembre 2026. Olivier prépare le prochain comité du programme Entrepôts connectés. Il sait ce qu'on va lui demander : le programme va-t-il mieux, que faut-il décider, combien faut-il garder de côté ?
Chapitres
Ce que vous allez voir
Se servir de la vue comité pour répondre à ces trois questions (indicateurs, exposition revue par revue, appétence et retards, cinq risques les plus élevés, stratégies, décisions attendues), comprendre ce que chiffre la provision pour risques et pourquoi ce n'est pas une somme, puis partager la synthèse (Word ou PowerPoint, PDF, image de la matrice).
Pourquoi c'est important
Un comité n'est pas là pour découvrir le registre. Il dispose d'une heure, de sujets concurrents et d'un pouvoir que le directeur de programme n'a pas : arbitrer, financer, accepter un risque au nom de l'organisation. Ce qu'il attend tient en trois réponses : la situation s'améliore-t-elle, que doit-il trancher, combien faut-il garder de côté.
Présenter la liste des seize risques, c'est lui demander de faire le tri à votre place. Présenter quatre décisions, chacune avec son enjeu, ses options et votre recommandation, c'est lui permettre de jouer son rôle. La différence se lit dans le compte rendu : d'un côté « le comité a pris connaissance », de l'autre « le comité a décidé ».
Pas à pas
1. Ouvrir la vue comité la veille
Ouvrez-la tôt, pas une heure avant : elle se calcule à partir des fiches, donc elle révèle aussi ce qui n'est pas à jour, comme une cotation actuelle qui n'a pas été revue ou une mesure en retard sans explication. Le sous-titre indique la revue sur laquelle s'appuie la synthèse, ici la revue de rentrée du 15 septembre.
2. Le programme va-t-il mieux ?
Répondez en deux chiffres et une phrase. L'exposition moyenne est la criticité moyenne des risques (probabilité × impact) ramenée sur 5 ; un risque « élevé ou critique » cote au moins 10 sur 25. Distinguez ce qu'ont apporté les mesures (de l'avant à l'actuel) de la tendance dans le temps (l'exposition revue par revue). Une remontée s'annonce avant qu'on vous la demande, avec ce qui a déjà été fait : pour les convoyeurs, un plan de rattrapage financé en juillet.
3. Que faut-il décider ?
Pour chaque décision attendue, préparez quatre lignes : le risque et son niveau, pourquoi il dépasse le seuil, les options (renforcer le traitement, accepter formellement le risque jusqu'à une date, le faire remonter au portefeuille) et votre recommandation. Dans un programme, le seuil d'un risque de projet est la tolérance déléguée à ce projet, et à défaut l'appétence du programme. Rattachez les mesures en retard aux décisions qu'elles concernent : les deux retards sur les risques 1.1 et 1.2 font partie du même sujet.
4. Combien garder de côté ?
Présentez le besoin en trois chiffres plutôt qu'un : la provision d'aujourd'hui, ce qu'elle devient si le plan d'actions est mené à terme, et, dans l'onglet Programme, la provision qui tient compte des scénarios combinés. Mettez-les ensuite en face de l'argent effectivement prévu : dans la démo, les risques portés par le programme lui-même demandent 2,5 M€ à P80, pour une réserve de programme de 700 000 €. Cet écart est en soi une décision à demander.
5. Partager la synthèse, puis consigner les décisions
Envoyez le PDF une page la veille : un comité qui a lu arrive avec des questions plutôt qu'avec des découvertes. Collez la version Word ou PowerPoint dans votre support et ajoutez votre recommandation sous chaque décision attendue : Riskr ne l'écrit pas pour vous. Après la séance, consignez chaque arbitrage dans la fiche du risque, rubrique « Décisions et arbitrages » : la décision (accepter, refuser, action supplémentaire), qui décide, le motif et une date de réexamen, obligatoire pour une acceptation.
Une trame d'ordre du jour, pour une heure
- Relevé des décisions précédentes (5 min). Chaque décision prise la dernière fois : faite ou non. Les acceptations dont la date de réexamen est arrivée.
- Tendance (5 min). Exposition avant et actuelle, évolution revue après revue, une phrase pour chaque remontée.
- Décisions à prendre (30 min). Un risque au-dessus du seuil à la fois : enjeu, options, recommandation, décision.
- Plan d'actions (5 min). Seulement les retards qui touchent les risques du point 3.
- Provision et réserves (10 min). Besoin estimé aujourd'hui et après actions, argent prévu, écart à couvrir.
- Escalades (5 min). Ce qui dépasse le programme et part au portefeuille.
Le jour même : chaque décision consignée dans la fiche du risque, avec son motif et sa date de réexamen.
Appétence au risque
COSO ERM fait de la définition de l'appétence l'un de ses principes : l'organisation fixe le niveau de risque qu'elle accepte de porter pour atteindre ses objectifs. L'Orange Book britannique lui consacre une note de méthode depuis 2020. Le PMI distingue l'appétence, la tolérance et le seuil au-delà duquel on ne tolère plus le risque.
Au quotidien, l'appétence transforme un registre en ordre du jour. En dessous du seuil, le responsable du risque gère ; au-dessus, quelqu'un de plus haut doit décider. Sans seuil écrit, chaque comité refait le tri à l'intuition.
Dans Riskr : une appétence du programme sur 25 (9 pour Entrepôts connectés) et une tolérance déléguée à chaque projet ; les risques qui les dépassent forment les décisions attendues (épisode 1).
Provision P80
La simulation de Monte Carlo figure parmi les techniques de l'ISO/IEC 31010 : on rejoue un grand nombre de fois l'avenir du projet, chaque risque survient ou non selon sa probabilité et coûte plus ou moins cher. La provision P80 est le montant qui suffit dans 80 % de ces déroulements. Ces percentiles ne s'additionnent pas : la NASA le rappelle pour ses propres estimations, car tous les postes n'atteignent pas leur mauvais cas en même temps.
Au quotidien, présentez-la en une phrase : « Pour couvrir nos risques identifiés dans huit cas sur dix, il faut 4,1 M€ ; 2,1 M€ si le plan d'actions est mené à terme. » Puis dites ce qu'elle ne couvre pas : une chance sur cinq d'aller au-delà, les risques non chiffrés (vérifiez la mention « 0 risques actifs sans coût estimé »), les risques déjà survenus, qui sont devenus des dépenses, et l'imprévu que personne n'a identifié.
Dans Riskr : 10 000 tirages, risques supposés indépendants, coût tiré entre le minimum et le maximum saisis ; sans probabilité saisie, Riskr la déduit de la cotation.
Réserve pour aléas, réserve de management
Le PMI distingue deux enveloppes. La réserve pour aléas (contingency reserve) fait partie du budget de référence ; elle couvre les risques identifiés et le chef de projet peut l'engager. La réserve de management (management reserve) est tenue hors de ce budget, pour ce que personne n'a vu venir ; elle relève du sponsor et son usage passe par une décision formelle.
Au quotidien, cette distinction dit qui peut dépenser sans demander. Quand un risque identifié survient, on puise dans la réserve pour aléas ; pour un imprévu, on revient devant le sponsor. Chez Valmeris, c'est la sponsor qui a décidé de prendre 180 k€ sur la réserve du programme pour les convoyeurs : c'est la règle du jeu de ce programme.
Dans Riskr : la provision P80 chiffre le besoin pour les risques identifiés, l'équivalent de la réserve pour aléas. Une réserve de management ne peut pas se calculer à partir du registre, puisqu'elle couvre ce qui n'y figure pas. Le champ Réserve de l'onglet Programme enregistre l'argent effectivement prévu, pour le programme et pour chaque projet.
Les pièges à éviter
Le piège le plus courant
Additionner les coûts des risques. Les douze risques chiffrés dépasseraient 8 M€ s'ils survenaient tous, et demander cette somme revient à provisionner un scénario qui n'arrivera pas. La provision P80 répond à la vraie question : combien faut-il pour faire face dans huit cas sur dix.
- Venir avec la liste plutôt qu'avec les décisions. Le comité se perd dans le détail et ne tranche rien.
- Oublier de consigner la décision. Dans un programme, la liste des décisions attendues reprend tous les risques au-dessus de leur seuil, même ceux que le comité a acceptés : c'est la fiche du risque qui dit ce qui a été tranché, et quand le réexaminer.
- Présenter la provision comme un budget acquis. C'est une estimation du besoin : montrez toujours la réserve à côté.
Et dans votre cas ?
- Un comité de projet. Un clic sur le projet, dans le bandeau du programme, limite la vue comité à ses risques. Dans un fichier de projet seul, sans programme, un risque formellement accepté quitte les décisions attendues et y revient si sa date de réexamen passe ou si sa cotation s'aggrave.
- Un comité de portefeuille. Les questions sont les mêmes à l'échelle de plusieurs programmes, avec une difficulté de plus : leurs provisions ne s'additionnent pas (épisode 8).
À retenir
Un comité attend des décisions, pas une liste : les risques au-dessus du seuil forment l'ordre du jour. La provision P80 couvre huit déroulements sur dix, et se présente toujours à côté de l'argent effectivement prévu. Une décision qui n'est pas consignée, avec son motif et sa date de réexamen, n'existera plus au comité suivant.
Pour aller plus loin
- Notions : l'appétence, la tolérance, la provision P80 et la réserve, l'escalade, la gouvernance, les indicateurs de risque.
- Méthodes : PMI, COSO, Orange Book, ISO 31000 et 31010.
- Épisodes liés : 5 · Tenir la revue mensuelle, 7 · Piloter plusieurs projets, 8 · Consolider un portefeuille.
Transcription complète
Fin septembre, Olivier prépare son comité de programme. Il sait ce qu'on va lui demander : le programme va-t-il mieux, que faut-il décider, combien faut-il garder de côté ? La vue comité de Riskr répond à ces trois questions.
Olivier ouvre l'onglet Vue comité. Tout le programme y tient sur une page, calculée à partir des fiches de risque : rien à recopier dans une présentation, et des chiffres toujours à jour.
Première question : les efforts paient-ils ? Riskr compare chaque risque tel qu'il serait sans les mesures, et tel qu'il est aujourd'hui. L'exposition moyenne a ainsi baissé d'un quart. Et sur dix risques qui seraient élevés ou critiques, il n'en reste que quatre. La carte montre ce recul, groupe par groupe.
Et la baisse est-elle régulière ? Revue après revue, l'exposition diminue depuis le lancement, avec une seule remontée, à la rentrée : le retard des convoyeurs, survenu en juillet. Mieux vaut l'expliquer avant qu'on le lui demande.
Deuxième question : que faut-il décider ? L'appétence, c'est le niveau de risque que le programme accepte de porter sans décision particulière ; au-delà, quelqu'un doit trancher. Quatre risques sur douze la dépassent : ce sont eux qui feront l'ordre du jour.
Trois mesures sur quarante-six sont en retard. C'est peu, mais deux d'entre elles protègent justement ces risques : la formation des préparateurs à la zone robotisée, et le débord vers Cestas avant le pic. C'est là-dessus qu'on l'interrogera.
Qui s'occupe des risques les plus lourds ? Les cinq premiers sont ici, avec leur responsable : Olivier sait à qui demander un point avant la séance. Le retard des interfaces ERP, c'est lui qui le porte : il l'a fait remonter au portefeuille.
Les stratégies disent comment on s'y prend : le programme réduit lui-même presque tous ses risques ; deux sont transférés à un tiers, par contrat ou assurance, et un seul attend une décision prise plus haut.
Reste à préparer les décisions. À droite, les décisions attendues : pour chaque risque au-dessus de l'appétence, le comité doit arbitrer le traitement, ou accepter formellement le risque à son niveau actuel. Olivier tient là son ordre du jour.
Dernière question : combien garder de côté ? C'est la provision pour risques : quatre millions cent mille euros aujourd'hui, deux millions cent mille une fois les mesures faites. Mener le plan d'actions à son terme, c'est deux millions de moins à immobiliser.
Pourquoi pas la somme des coûts ? Additionnés, ceux des douze risques chiffrés dépasseraient huit millions, mais tous ne surviendront pas. Riskr rejoue donc dix mille fois le programme : chaque risque survient ou non, selon sa probabilité, et coûte plus ou moins cher. La provision couvre huit de ces déroulements sur dix.
Le retard des convoyeurs, lui, n'entre plus dans ce calcul : survenu en juillet, ce n'est plus un aléa, c'est une dépense. Sa fiche le montre : cent quatre-vingt mille euros ont été pris sur la réserve du programme.
Encore un point à connaître : cette vue compte les risques un par un. Or certains coûtent plus cher ensemble, comme un pic de fin d'année sans la nouvelle capacité ni les interfaces ERP. L'onglet Programme en tient compte : quatre millions et demi. C'est ce chiffre-là que verra le portefeuille.
La synthèse est prête, il ne reste qu'à la partager. Avec Copier pour Word ou PowerPoint, Olivier la colle dans sa présentation, en tableaux qu'il peut retoucher. Avec PDF une page, il obtient la même synthèse, provision comprise, à envoyer avant la séance.
Et s'il lui faut seulement la carte, l'onglet Matrices la copie en image, avec sa légende.
À retenir : la vue comité se calcule à partir des fiches. Les décisions attendues, ce sont les risques qui dépassent l'appétence. Et la provision n'est pas la somme des coûts : elle couvre huit déroulements sur dix.
Dans le prochain épisode : piloter plusieurs projets.
Vous souhaitez un partenaire qui connaît les exigences des grands programmes ?